Wohl nicht wenige Menschen haben diese Situation schon einmal erlebt: Sie beobachten als „externe“ Person etwas und können sofort feststellen, dass hier irgendwas nicht rund läuft. Sie erkennen ohne Probleme, dass es einfach besser sein könnte, und es fallen Ihnen auch spontan Lösungen oder zumindest Lösungsansätze dazu ein. Gleichzeitig lässt sich der unrund laufende Prozess nicht optimieren, weil die daran beteiligten Personen aus ihrer „internen“ Sicht alles für gut befinden, so wie es ist. Tatsächlich findet sich derartiges nicht nur in der Geschäftswelt, sondern praktisch überall in der Gesellschaft. Wenn in Unternehmen erkannt wird, dass der betriebliche Motor stottert und hakt, kann das Werkzeug der Geschäftsprozessoptimierung eingesetzt werden.
Wachstum ist für ein Unternehmen ein Gradmesser des Erfolges. Neue Mitarbeiter:innen, neue Projekte und neue Abteilungen werden meist eher eingerichtet als abgebaut.
Es ist unvermeidlich und durchaus auch gewollt, dass sich in einer Firma ab einer bestimmten Personalstärke die hierchachischen Strukturen verändern. Aus einer anfänglich von oben nach unten verlaufenden Führungsstruktur wird mehr und mehr eine Stufenpyramide, die sich mit dem Wachstum des Unternehmens ausdehnt. Auf den einzelnen Stufen entstehen Bereiche mit teilweise hoher Eigenverantwortung, die auch ein entsprechendes Selbstbewusstsein der jeweiligen Mitarbeiter:innen mit sich bringt. Es lässt sich nicht selten eine gewisse Abschottung beobachten, wobei jede Abteilung oder auch jedes Team die eigene Wertigkeit in den Vordergrund stellt.
Vordergründig sieht meist eigentlich alles ganz gut aus. Die Ergebnisse stimmen, soweit dies ohne tiefergehende Analyse feststellbar ist. Doch es sind meist kleine, fast unbemerkbare Details, die die Prozesse in einer Abteilung oder einem Team verlangsamen oder unnötig kostenaufwendig machen. Eines der größten Probleme ist hierbei ein unzureichendes Zeitmanagement.
Natürlich ist der Mensch keine Maschine. Umfragen unter Mitarbeiter:innen gerade großer Unternehmen zeigen, dass in einem Acht-Stunden-Tag maximal sechs Stunden für die eigentliche Arbeit aufgewendet werden. Das ist aber noch ein relativ guter Wert. Ihn ändern zu wollen, ist eine Sisyphusarbeit und darüber hinaus kontraproduktiv, denn ändern ließe sich die Menge der Arbeitszeit im engeren Sinne nur durch eine verstärkte Kontrolle der Mitarbeiter:innen, was letztlich wohl eine Atmosphäre des gegenseitigen Misstrauens erzeugen würde. Was sich jedoch ohne Eintrübung des Arbeitsklimas ändern lässt, sind die angewendeten Verfahren in den Geschäftsprozessen.
In der Regel haben die Mitarbeiter:innen eines Teams oder einer Abteilung tägliche Routinen, die immer nach dem gleichen Schema ablaufen und einer unbewussten Koordination unterliegen, die akzeptiert wird, denn sie funktioniert ja, zumindest einigermaßen. Diese Routinen sind oft über Jahre hinweg ausgebildet worden und neue Mitarbeiter:innen in der Abteilung werden darauf getrimmt, diese Routinen einzuhalten. Doch wann wurde zuletzt überprüft, ob das alles wirklich noch optimal ist? Schon kleine Änderungen können Zeitgewinne bringen, die sich auf das ganze Unternehmen auswirken.
Das ist eine der Aufgaben bei der Geschäftsprozessoptimierung. Externe Personen, die keine Bindung irgendeiner Art zum Unternehmen oder auch nur der betreffenden Abteilung besitzen, sind für derartige Überprüfungen weit besser geeignet (fachliche Qualifikation vorausgesetzt) als interne Mitarbeiter:innen. Diese haben meist die bestehenden Routinen verinnerlicht und leiden an dem, was landläufig als Betriebsblindheit bekannt ist.
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